Una característica básica de las empresas sanas es un ambiente abierto al diálogo abierto y a la mejora constante de la comunicación; sin embargo, debido al condicionamiento social propio de nuestra cultura, existe un factor que aún no tomamos en cuenta como es debido en lo que respecta a la comunicación entre los departamentos de nuestra firma: el mobbing.
En este sentido, aún es posible encontrar en una empresa constructora, por ejemplo, algún gerente de ventas que sea exitoso en la conquista del mercado residencial de lujo, pero que utilice métodos de coerción laboral poco éticos, como los gritos, amenazas y forzar al personal a utilizar métodos de decepción, generando una obediencia de corte casi militar entre su equipo, no fomentando, por consiguiente, un sano intercambio de ideas o estrategias que beneficien a la organización –todo esto, aparentemente, en nombre del cumplimiento de metas.
Si bien la concienciación sobre acoso escolar o bullying ha ganado terreno alrededor del mundo en los últimos años, la consecuencia directa de la impunidad de dicho fenómeno (el mobbing o acoso psicológico laboral) sigue siendo ignorado por los círculos gerenciales de la región, quizás por factores culturales relativos nuestra la crianza (los gerentes de la actualidad somos, en la mayoría de los casos, ya sea baby boomers o miembros de la generación X, criados por los miembros más jóvenes de la llamada “generación silenciosa” (1926-1945), quienes se caracterizaron por estilos paternales rígidos y autoritarios.
Aunque positiva en algunos aspectos, dicha rigidez, durante siglos, ha enmascarado patologías sociales altamente nocivas para el mundo laboral, pero que fueron alabadas hasta años muy recientes, catalogando a sus exponentes como poseedores de “personalidades fuertes” o “de mando”.
Según el Dr. Iñaki Piñuel, profesor de psicología de la Universidad de Alcalá, y uno de los expertos más reconocidos en el tema a nivel internacional, el mobbing es “una reacción grupal de todos en la oficina contra un congénere de mayor tamaño o capacidad”.
En este sentido, el acosador (que en el ejemplo citado podría ser un gerente), al sentirse amenazado por algún subalterno de mayor capacidad, educación o virtudes personales, empieza un ataque sistemático hacia la víctima, conducta que es imitada por el resto de la oficina o departamento, ya sea por coerción, o porque la pericia del incitador es tal que hace creer a los participantes de que la causa de todos los males de la oficina es el acosado –un fenómeno que Piñuel describe como “la unanimidad persecutoria”.
Según Piñuel, el mobbing posee tres características principales: 1. Conductas de hostigamiento reales y observables, si bien pueden ser de poca intensidad; 2. La repetición a largo plazo, que causa la indefensión de la víctima, quien no logra comprender o identificar el proceso de hostigamiento a tiempo, y 3. Daños psicológicos a largo plazo, entre los cuales figuran el estrés post-traumático, enfermedades psicosomáticas, baja de productividad, y en casos extremos, la pérdida del trabajo y el suicidio.
Entre los comportamientos nocivos empleados en el mobbing están culpar a la víctima por cualquier infortunio, muchas veces sin pruebas; negarle promociones o ascensos basados en el mérito; difamar, exagerar o insinuar puntos negativos de su vida personal o profesional, y aislarla mediante el silencio colectivo.
“La mayoría de los casos que narran las víctimas muestran una perversa y sistemática utilización en nuestras organizaciones del mecanismo del chivo expiatorio, por el que conviene siempre sacrificar a alguien, normalmente el más vulnerable, al hostigamiento de la mayoría, en beneficio del mantenimiento del statu quo y del dominio de otros. […] Con este panorama desalentador, los trabajadores establecen entre ellos un nuevo pacto de mutua indiferencia que rompe toda posibilidad de concertar la defensa colectiva de su derecho a la dignidad y a la salud en el trabajo. Así es como la reacción esperable de los trabajadores que presencian el mobbing es el desarrollo del síndrome de «no va conmigo».”, explica Piñuel.
El mobbing no siempre se da vertical (de superiores a subalternos o viceversa), sino también, de manera horizontal (entre pares).
Los iniciadores del proceso de mobbing poseen, por lo general, graves patologías psicológicas, como el trastorno antisocial de la personalidad (sociópatas, psicópatas), en las que la empatía (cualidad fundamental para la buena comunicación interpersonal) es prácticamente inexistente.
De igual manera, explica Piñuel, virtualmente todos los sociópatas o psicópatas poseen rasgos narcisistas (trastorno narcisista de la personalidad), que muchas veces es difícil de detectar en el mundo laboral, debido a la calidez y carisma superficiales que a menudo les caracteriza.
Por ende, ante toda sospecha de jefaturas tóxicas, es preciso que, como gerentes generales, analicemos al posible agresor con mucha cautela y la asistencia de profesionales de la psicología y el derecho en la búsqueda de las siguientes características:
- Concepto personal exagerado.
- Fantasías en cuanto a poder o logros personales.
- La necesidad constante de admiración o alago.
- Sentido de derecho para violar los límites interpersonales de sus subalternos.
- Marcada tendencia hacia la explotación de sus pares para obtener beneficios propios.
- Falta de empatía o consideración en lo que respecta a las emociones o necesidades de otras personas.
- Tendencia hacia la envidia o menosprecio por el progreso de sus compañeros de trabajo.
- Posturas arrogantes y pomposas.
La práctica del mobbing puede tener consecuencias graves para el afectado, ocasionando la disminución de su calidad de vida, sin tomar en cuenta los millones de dólares que se invierten en la asistencia médica, psicológica y legal de las partes involucradas (tanto víctimas como empresas) alrededor del mundo.
Al igual que el bullying, el mobbing ha sido tipificado como delito en diversos países de la Unión Europea a partir de los años 1990, imponiendo importantes penas económicas y de prisión a los ofensores. Afortunadamente, la tendencia se ha extendido a diversos países de nuestro continente, como Estados Unidos, México, Argentina, Costa Rica, Colombia y Panamá; sin embargo, la adopción de medidas en contra del fenómeno en los lugares de trabajo ha sido algo lento, debido a patrones de autoridad que se inclinan hacia la rigidez en las distintas culturas latinoamericanas.
Es preciso, por consiguiente, que, como gerentes proactivos y visionarios, nos despojemos de patrones culturales y de comunicación obsoletos, a fin de procurar, no solo el éxito financiero de nuestras empresas, sino también el bienestar individual de nuestros colaboradores y de la sociedad en general, que cada día aprecia la labor innovadora de las organizaciones en el campo de la Responsabilidad Social Empresarial.